Rencontrez Jaclyn D’Arcy, directrice de Revenue Enablement chez GHX. Dans cette interview, Jaclyn fournit un point de vue unique sur les raisons pour lesquelles son rôle est essentiel et sur la façon dont vous pouvez mettre en place une équipe de Revenue Enablement.
« N’ayez pas peur de penser à ce que vous voulez accomplir dans 30 jours, six mois, un an, cinq ans ou dix ans », explique Jaclyn. « Pour développer un département d’Enablement efficace, vous devez créer une vision de ce que vous voulez faire avec une organisation : construire une marque, en parler, la partager. Après, vous pouvez vous engager et exécuter. »
Parlez-nous de votre rôle en tant que directrice de Revenue Enablement chez GHX et comment il a changé au cours de l’année dernière.
Je m’occupais auparavant de Sales Enablement pour Lumere, une start-up de 120 employés à Chicago. J’étais très focalisée sur 10 vendeurs et je les aidais avec « les trucs habituels » : mettre en place leur processus de vente, y compris les processus de formation, de certification et d’onboarding.
Lorsque nous avons été rachetés par GHX en janvier 2020, je me suis concentrée sur l’acquisition-based enablement, c’est-à-dire l’enablement basé sur l’acquisition. J’aidais à résoudre des questions telles que : comment Lumere s’intègre-t-elle dans GHX ? Comment pouvons-nous assurer la formation croisée des équipes ?
Cela a conduit au développement d’une équipe de Revenue Enablement que je dirige actuellement et qui soutient toutes les équipes commerciales en contact avec la clientèle.
Les équipes de Revenue Enablement sont peut-être nouvelles pour beaucoup d’organisations. Quel est le champ d’action de votre équipe et comment êtes-vous organisés ?
Notre équipe de Revenue Enablement est chargée de soutenir toutes les équipes commerciales en contact avec la clientèle.
Le soutien que nous apportons peut être réparti en trois fonctions : stratégie de formation GTM, management de Showpad, et onboarding/upboarding. La stratégie de formation comprend trois composantes différentes : les connaissances, les compétences et le processus. Le management de Showpad s’assure que la formation interne et les contenus pour les clients externes sont disponibles et que notre formation, notre coaching et nos certifications sont efficaces.
Enfin, nous nous concentrons sur l’onboarding des entreprises récemment acquises afin de garantir que les équipes commerciales existantes et nouvelles bénéficient rapidement de la valeur ajoutée.
Quel est l’un des plus grands bouleversements auxquels la direction commerciale doit répondre maintenant que nous sommes tous plongés dans ce monde hybride de la vente ?
L’une des choses que nous avons entendues de notre équipe sur le terrain est assez spécifique : « Hé, la partie la plus difficile de mon boulot n’est pas nécessairement de parler la même langue ou de raconter comment nous soutenons nos clients. La partie la plus difficile est de gérer tout ce que je dois faire en interne chez GHX. Par exemple, d’où puis-je tirer mes données clients ? Ou comment puis-je savoir quel représentant CS travaille sur ce compte avec moi ? »
Nous avons eu un éclair de génie : nous devions rationaliser le travail que les membres de l’équipe effectuent lorsqu’ils ne sont pas en contact avec les clients. Showpad a simplifié et organisé les contenus et les échanges avec les clients. Tout d’un coup, nos équipes savaient exactement quoi faire. De la formation à la messagerie et aux certifications, elles savaient où tout se trouvait et quelles ressources elles devaient envoyer.
Un autre enjeu est que nos équipes changent leur état d’esprit pour réfléchir à ce qui se passe dans le secteur afin de mieux soutenir les clients. Par exemple, dans le domaine des soins médicaux, un grand nombre de nos systèmes de santé migrent vers le Cloud. C’est un processus qui s’étalera sur plusieurs années et qui nécessitera l’automatisation des données ; ce sera une énorme impulsion pour nos systèmes de santé. Et chez GHX, nous sommes dans une position unique car nous disposons de toutes les sources de données nécessaires pour les aider à constituer, analyser et générer des rapports ayant une incidence sur leurs résultats.
Notre équipe de vente et toutes nos équipes commerciales doivent être bien armées et informées sur :
- les changements dans l’industrie, et
- comment nous pouvons les soutenir à travers la migration vers le Cloud.
Nous devons en parler avant que cela ne se produise et nous réorienter pour faire face à ces temps incertains. En fin de compte, ce qui importe le plus dans ce que nous faisons, c’est de soutenir nos clients. Instiller cette idée dans notre équipe commerciale a été notre principal objectif. Chaque jour, notre équipe notre équipe se lève en pensant à la manière dont elle peut aider ses clients à relever les défis auxquels ils sont confrontés dans le domaine des soins médicaux.
Quel est le plus grand défi auquel vous êtes confrontés en ce moment ?
Cette situation se retrouve probablement dans la plupart des entreprises à l’heure actuelle, mais notre équipe est soumise à des ressources limitées.
Notre plus gros problème n’est pas de savoir quelle organisation doit s’approprier tel ou tel livrable ; c’est que nous n’avons pas assez de ressources à consacrer à ce problème, ce qui nous amène à travailler plus dur, et non plus intelligemment.
Mon objectif est d’arriver à un état où je pourrai compter sur des personnes dans mon équipe qui gèrent Showpad, d’autres qui gèrent l’onboarding et d’autres qui gèrent. Si je peux les répartir dans des rôles spécifiques, je pourrai alors me concentrer sur la résolution de certains des problèmes liés aux processus interfonctionnels auxquels nous sommes confrontés.
Comment interagissez-vous avec vos clients pour soutenir les ventes ? Qu’est-ce qui est en train de changer ?
C’est vraiment difficile en ce moment, car nous parlons d’opérations de grande envergure et nous demandons aux gens de s’engager virtuellement. Notre qualification et notre découverte ont changé depuis le Covid-19. Nous avions l’habitude de nous déplacer en personne pour passer une journée entière avec les différentes équipes, parler à chaque membre et toucher du doigt leur processus. Nous sommes censés être capables d’évaluer la santé de la chaîne d’approvisionnement et de les aider à résoudre leurs problèmes, mais maintenant cela se fait au cours d’un appel Zoom d’une heure.
Mais nos clients commencent à être plus à l’aise en visioconférence. Pendant la première partie de 2020, nous avions du mal avec les visioconférences – nous ne pouvions pas dire si les participants écoutaient ou déterminer leur niveau d’intérêt.
Par conséquent, nous sommes en train d’investir beaucoup plus de temps dans la façon dont nous communiquons virtuellement avec nos clients. Maintenant, nous évitons de centrer les conversations sur les données et les processus. Au lieu de cela, nous réfléchissons à la manière dont nous allons réellement pouvoir faire la différence en utilisant des exemples de réussite.
J’espère que cela aura un impact important pour nos clients.
Quels conseils donneriez-vous à quelqu’un qui vient de débuter dans une fonction d’Enablement ?
Cela dépend vraiment de la maturité de leur organisation au moment où ils commencent – mais l’une des choses que j’ai faites lorsque j’ai commencé chez Lumere (et une deuxième fois lorsque j’ai été rachetée par GHX) a été une évaluation du statu quo.
Le principe est le suivant : rencontrez les représentants sur le terrain, les responsables du service client, les cadres et les responsables commerciaux pour comprendre d’où viennent leurs points de douleur et ce que vous pouvez faire pour changer la donne. Si vous comprenez le point de vue de chacun et les domaines dans lesquels ils ont besoin d’aide, vous pouvez obtenir quelques fruits mûrs pour démarrer et pour aider l’organisation à classer ses besoins par ordre de priorité.
Pour développer un département d’Enablement efficace, vous devez créer une vision, élaborer une stratégie, créer une charte, une marque, en parler, la partager. Après, vous pouvez vous engager et exécuter.
