Tamara Schenk
Strategic Advisor
Wir leben zweifellos in unbeständigen und unberechenbaren Zeiten. Wir erleben viele unerwartete Veränderungen in fast allen Bereichen unseres Lebens – ob in Politik, Finanzmarkt, Naturkatastrophen oder auch wirtschaftlichen Herausforderungen und Paradigmenwechsel.
Enablement in einer turbulenten Welt ist keine einfache Aufgabe
Relevant bleiben und einen stetigen Umsatz sicherstellen, ist heutzutage eine zentrale Herausforderung für jedes Unternehmen. Und das rückt Sie als Enablement-Führungskraft ins Rampenlicht, ob Sie wollen oder nicht. Mehr als je zuvor wird von Ihnen verlangt, dass Sie einen gut durchdachten Business Case vorlegen, der klar aufzeigt, wie sich Ihre Enablement-Initiative auf die Geschäftsziele Ihres Unternehmens auswirkt.
Stellen Sie sich folgende Fragen:
- Haben Sie Ihre Enablement-Initiative direkt von den Unternehmenszielen abgeleitet?
- Haben Sie eine detaillierte Analyse der Ursachen für die aktuellen Herausforderungen in Vertrieb und Marketing durchgeführt, die dem Erreichen dieser Ziele im Wege stehen?
- Haben Sie Ihren Sales-Enablement-Business Case erstellt?
- Haben Sie die Frühindikatoren für jeden Ihrer Enablement-Anwendungsfälle definiert, damit Sie frühzeitig erkennen können, ob Sie sich in die richtige Richtung bewegen?
Wie oft konnten Sie sagen: “Ja, so habe ich das gemacht”?
Wenn Sie nicht jede einzelne Frage mit “Ja” beantworten können, sollten Sie weiterlesen. Erfahren Sie, wie Sie in vier wichtigen Schritten von der Geschäftsstrategie Ihres Unternehmens zur Enablement-Initiative gelangen, die messbare Ergebnisse hervorbringt und die Sie in Ihrer Rolle als Enablement-Führungskraft weiterbringt.
Warum ist das wichtiger als je zuvor?
Weil wir in unberechenbaren Zeiten leben und Budgets und Ressourcen begrenzt sind.
Wenn die Unternehmensleitung nicht erkennen kann, dass Sie einen wesentlichen Beitrag zum Unternehmen leisten, wird Ihre Enablement-Initiative nicht überleben.
Erkennen Sie den Unterschied? Hier erfahren Sie, anhand welcher Faktoren Sie ihn sofort erkennen können.
Was ist aktuell die größte Herausforderung für Enablement-Führungskräfte?
Die größten Herausforderungen bestehen in der Regel nicht darin, wie man mehr Inhalte oder mehr Trainings für die Vertriebsmitarbeiter*innen erstellen kann. Es ist ebenso wichtig, wogegen man sich entscheidet. Eine der größten Herausforderungen besteht darin, Sales Enablement aus geschäftlicher Sicht so auszurichten, dass die Initiative (Strategie, Prozesse, Technologie, Menschen) sinnvoll eingesetzt werden kann. Nur dann kann sie ihre Magie entfalten.
Das setzt voraus, dass Sie die Ursachen für die Vertriebsherausforderungen in Ihrem Unternehmen effektiv angehen und sie im Kontext der größeren Unternehmensziele messbar machen.
Einführung des Business Impact Frameworks
Das wird Ihnen nicht nur dabei helfen, Ihre Enablement-Strategie so effektiv wie möglich zu gestalten. Es wird Ihnen auch dabei helfen, die Balance zu halten zwischen Zeitdruck und dem Druck, einen messbaren Beitrag zu den Business Zielen zu leisten.
Es ist leider nicht so ganz einfach. Wenn es so wäre, würde es jeder perfekt machen, und wir würden nur sehr ausgereifte Enablement-Initiativen sehen. Das ist allerdings nicht immer der Fall. In Showpads Daten, die auf dem Sales Enablement Maturity Calculator (SEMC) mit Hunderten von Daten aus Unternehmen auf der ganzen Welt basieren, können wir eindeutig feststellen, dass der Enablement-Reifegrad meistens “Emerging”, als im Aufbau begriffen ist, und nur in den wenigsten Fällen “Established” (also voll etabliert) oder gar “Adaptive” (auf alle Eventualitäten des Customer Journey ausgerichtet)ist.
Der nächste Schritt besteht darin, in das neu geschaffene Business Impact Framework einzutauchen und dieses mit typischen Anwendungsfällen im Enablement zu verknüpfen.
Vier Schritte zum nachweisbaren und messbaren Enablement-Erfolg
Schritt 1: Kennen Sie Ihre Unternehmensziele und wie sie gemessen werden
Jede erfolgreiche Enablement-Initiative beginnt hier. Vergewissern Sie sich, dass Sie die wichtigsten Geschäftsziele wirklich verstehen, und idealerweise auch die Vertriebsziele in Ihrem Unternehmen.
Handelt es sich um ein reines Umsatz- oder ein ARR-Ziel? Handelt es sich um ein Wachstumsziel? Ist es spezifisch für neue oder bestehende Kunden? Oder geht es darum, in einen ganz neuen Markt einzusteigen?
Vergewissern Sie sich, dass Sie diese Ziele richtig verstanden haben und ihren Kontext wirklich kennen. Für den Anfang sollten Sie die Unternehmensziele und die Hauptziele in Vertrieb und Marketing sowie die spezifischen Umstände verstehen.
Diese zwei Vertriebsziele dienen folgend als Beispiel:
- Verkürzung der Einarbeitungszeit (Onboarding-Time) für neue Mitarbeiter*innen, gemessen in Wochen/Vertriebsmitarbeiter*in
- Erhöhung des durchschnittlichen Geschäftsumfangs, gemessen in €/abgeschlossenes Geschäft
Schritt 2: Die Ursache der beobachteten Symptome diagnostizieren
Dieser Schritt wird oft übersehen oder von überengagierten Enablement-Führungskräften völlig übergangen. Sie neigen dazu, eine Reihe von Technologien und Trainingsmodalitäten einzuführen, weil sie glauben, die Ursachen bereits zu kennen, ohne eine richtige Diagnose zu stellen. Oder einfach, weil es in einem anderen Unternehmen schon einmal funktioniert hat.
Das wäre, wie wenn ein Arzt eine Therapie verschreiben würde, ohne Tests durchzuführen, den Blutdruck zu messen oder je nach Symptomen einen Ultraschall oder eine Röntgenaufnahme zu machen.
Das wäre doch wirklich nicht sinnvoll, oder?
Es ist wichtig, sich die Zeit zu nehmen und die Symptome gründlich zu untersuchen, um die Ursachen für die aktuelle Herausforderung zu finden. Manchmal ist sie offensichtlich, aber oft auch nicht.
Was sich oft beobachten lässt, ist Folgendes: Lange Vertriebszyklen belasten das Führungsteam im Vertrieb. Im ersten Instinkt wird hier vielleicht ein Verhandlungstraining “verordnet,” um das Problem zu lösen, weil der Vertrieb anscheinend Geschäfte “nicht abschließen kann”.
Es lohnt sich aber genauer hinzusehen: Wie gut kann das Vertriebsteam die Kernfragen der Kunden erfassen und ein Problem diagnostizieren? Wie gut können die Vertriebsmitarbeiter*innen eine Lösung erarbeiten, die genau das Problem der Kunden löst und zu greifbaren Ergebnissen führt? Wie gut haben sie diesen einzigartigen Mehrwert zur Problemlösung und Zielerreichung und dessen Wichtigkeit den verschiedenen Interessengruppen vermittelt? Und indem sie die Kosten aufzeigen, die entstehen, wenn gar keine Entscheidung getroffen wird, und auch die Dringlichkeit davon?
Einmal tiefer reinzuschauen macht also sehr viel Sinn. Denn sonst würde mal schnell ein Training ausgerollt, dass die eigentliche Ursache des Problems überhaupt nicht adressieren kann.
Im vorliegenden Fall handelt es sich wahrscheinlich um dysfunktionale oder fehlende Wertebotschaften, oder um einen Mangel an erforderlicher Praxis, diese effektiv zu vermitteln oder am Verständnis der geschäftlichen Zusammenhänge, einschließlich des wichtigen Schritts, die Kosten aufzuzeigen, die entstehen, wenn gar keine Entscheidung getroffen wird, oder um alles zusammen.
Nehmen Sie sich die Zeit, die Ursache klar zu analysieren und zu erfassen. Aus dem genannten Beispiel lassen sich zum Beispiel folgende Ergebnisse ziehen:
- Kein Onboarding
- Kleine Geschäftsgröße
- Keine Vertriebsmethodik
- Kein Vertriebscoaching
Schritt 3: Ableitung Ihrer Enablement-Strategie
Inzwischen haben Sie eine Vorstellung der zentralen Herausforderungen, die Sie mit Ihrer Enablement-Strategie lösen wollen. In diesem Schritt geht es nun darum, die Kernaussage Ihrer Sales Enablement-Strategie zu definieren, einen roten Faden und einen aussagekräftigen Titel zu finden.
Im folgenden Beispiel wird es der Titel “Awaken the Salespower” sein.
Sie fragen sich jetzt vielleicht, warum Sie diesen Schritt brauchen. Sie brauchen ihn definitiv! Welches Programm oder welche Initiative Sie auch nun planen, es braucht einen kraftvollen Titel. Auf diese Weise bereiten Sie die ersten Schritte der Ausrichtung für Ihre gesamte spätere Enablement-Kommunikation vor. Ein aussagekräftiger Titel ist ein Name, der mit der Kultur Ihres Unternehmens übereinstimmt, kurz ist und auf das Ziel der Initiative hinweist. “Awaken the Sales Power” könnte einer sein oder “Grow100”, wenn Sie eine solche Wachstumsrate für den Umsatz anstreben. Nehmen Sie sich etwas Zeit für ein Brainstorming, seien Sie kreativ und entwickeln Sie einen aussagekräftigen Titel.
Schritt 4: Der Sprung von der Strategie zu den Arbeitsabläufen und Aktionsplänen für das Enablement
In diesem Schritt beginnt die eigentliche Arbeit. Hier geht es darum, alle notwendigen Enablement-Projekte in jedem Enablement-Anwendungsfall zu identifizieren. Ein solches Enablement-Projekt umfasst alle Aktivitäten, Ressourcen, Tools, Budgets, Zeitpläne und das entsprechende funktionsübergreifende Kooperationsmodell, die in diesem Schritt definiert werden müssen.
Stellen Sie immer sicher, dass Sie für jedes Enablement-Projekt festlegen, wie Sie den Erfolg messen. Im Idealfall finden Sie Frühindikatoren (leading indicator), die Ihnen frühzeitig zeigen, ob Sie auf dem richtigen Weg sind.
Wie Sie sehen, liegt die Essenz Ihrer Enablement-Strategie in diesem vierten Schritt. Nun schauen wir an, was sich hier für unser Beispiel ergibt.
Sales content management
In diesem Anwendungsfall liegt der Fokus auf effektivem Content Management aller Inhalte, die für den Vertrieb zur Verfügung gestellt werden, dem Content an sich, idealerweise zugeschnitten auf die Customer Journey Phasen.
Um ins Detail zu gehen, werden mindestens diese Arbeitsschritte benötigt:
- Zunächst Content-Klarheit schaffen (Content-Typen, -Formate, -Zielgruppen, -Zweck, -Zielphase der Customer Journey identifizieren).
- Eine Content-Bewertung durchführen (prüfen, welche Inhalte aussortiert werden müssen, welche Inhalte angepasst oder verbessert werden müssen und welche Inhalte für den Einsatz geeignet sind).
- Einen funktionsübergreifenden Content-Management-Prozesses implementieren.
- Eine ganzheitliche Enablement-Plattform implementieren, um einen zentralen Speicherort für Inhalte zu schaffen, und diese nach Vertriebserfordernissen darzustellen.
Seller Effectiveness
In diesem Anwendungsfall geht es um die Effektivität Ihrer Vertriebsteams. Dazu braucht es auf jeden Fall ein maßgeschneidertes Onboarding-Programm, das auf die wichtigsten Vertriebsherausforderungen zugeschnitten ist.
Achten Sie darauf, dass Sie hier nicht nur eine Reihe von Produkttrainings erstellen. Das ist in keiner Weise eine effektive Onboarding-Strategie. Stellen Sie sicher, dass Sie ein solides Training zur Vermittlung von Wertebotschaften integrieren, das durch kontinuierliches Coaching der Vertriebsmanager unterstützt wird.
Ihr Onboarding-Programm sollte auch Einblicke in die Kunden, Einblicke in die Customer Journey, grundlegende Vertriebsfähigkeiten und Trainings für die von Ihnen gewählte Vertriebsmethodik und -prozesse umfassen.
Buyer Engagement
Jede Vertriebsleitung wünscht sich, größere Geschäfte schneller abzuschließen. Der Schlüssel zum Erreichen dieses Ziels ist die effektive Einbindung des Kunden. Jede Interaktion entlang der Customer Journey zählt. Eine gute Kundenansprache trägt dazu bei, Geschäfte schneller abzuschließen, da Ihre Vertriebsmitarbeiter*innen wissen, wie sie alle Mitglieder eines funktionsübergreifenden Buying Teams mit den richtigen Botschaften effektiv ansprechen können. Modernes Buyer Engagement nutzt auch Enablement-Technologien, um einen Raum zu schaffen, in dem Vertriebsmitarbeiter*innen und Kunden einfach und schnell zusammenarbeiten können, damit ein Geschäft schneller zustande kommt.
Stellen Sie ehrlich fest, wie es um das Buyer Engagement in Ihrem Unternehmen bestellt ist, und legen Sie die notwendigen nächsten Schritte fest.
Zu diesen Schritten können Trainings gehören, um Vertriebsmitarbeiter*innen beizubringen, wie sie größere Teams am besten erfolgreich durch den Kaufprozess orchestrieren können, die Implementierung technischer Voraussetzungen und die Überarbeitung der Wertebotschaften (value messaging).
Analytics & Insights
Definieren Sie diesen Anwendungsfall auf der Grundlage der vorherigen Anwendungsfälle.
Wenn Sie sich vorerst nur auf das Sales Content Management konzentrieren, betrachten Sie diesen Anwendungsfall hier durch diese Brille.
Wenn Sie sich auf zwei Anwendungsfälle parallel konzentrieren, dann passen Sie diese hier entsprechend an. Vergewissern Sie sich immer, dass Sie die Fragen verstehen, die Sie für Enablement-Zwecke beantworten möchten, und die Fragen, die Ihre Führungskräfte Ihnen stellen. Erstellen Sie auf dieser Grundlage einen Plan für den Anwendungsfall: Analysen und Erkenntnisse.
Wichtig: Versuchen Sie nicht alles auf einmal anzugehen und beginnen Sie nicht mit allen vier Anwendungsfällen gleichzeitig. Beginnen Sie immer mit dem Anwendungsfall, der im Moment am wichtigsten ist und umgesetzt werden muss. Dann nehmen Sie den nächsten. Dies sichert den Fokus, die Aufmerksamkeit, die Priorität und das Engagement der Führungskräfte.
Abschließende Gedanken und Arbeitsvorlage herunterladen
Wenn Sie diese vier Schritte beherrschen, gehen Sie die Herausforderung effektiver an als die meisten Enablement-Führungskräfte.
Wie geht es jetzt weiter? Hier geht es zum Webinar auf Abruf für mehr Informationen. Sie können auch direkt die Arbeitsvorlage über das untenstehende Formular herunterladen und mit Ihrer individuellen Sales-Enablement-Initiative durchstarten!
Wenn Sie diese vier Schritte gemeistert haben, können Sie fortfahren und Ihre Charta für Sales Enablement ausarbeiten. Wenn Sie dabei Hilfe benötigen, lassen Sie es uns wissen, damit wir Ihnen helfen können. Eine Vorlage und einen vollständigen Prozess finden Sie auch in englischer Sprache im Buch “Sales Enablement- A Master Framework To Engage, Equip, and Empower A World-Class Sales Force”.
